经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求,开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。企业经营战略是战略层次的第二层,也叫业务战略。 企业的经营战略规划需要经过如下几个步骤:经营单位任务分析、内外部环境分析、确定目标、形成战略、制定计划、执行计划以及反馈和控制。 经营单位任务分析 企业经营战略规划的第一步就是要对经营单位的任务进行分析。 这就要求各战略业务单位明确自己的任务,在公司战略层面之下,对本单位的业务范围做出更详细和明确的界定。可以从以下几个方面来说明： 需求一一该业务单位准备满足哪些需求。 产品一一该业务单位准备给客户提供哪些产品。 技术——所提供的产品依靠哪些技术。 性能一一所提供产品具有哪些性能。 市场——所提供产品的市场如何细分,该产品准备满足哪些目标市场。 地理范围——该产品准备供给哪些区域 二、环境分析 对战略业务经营单位的环境进行分析,可以从外部环境和内部环境两个方面进行： 1.外部环境一一机会、威胁 战略业务经营单位所处的外部环境是指经营单位外部客观存在的,与其经营和发展密切相关的影响因素。经营单位的外部环境可以分为宏观外部环境(如战略业务经营单位外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等)以及微观外部环境(如顾客、竟争者、供应商、渠道、替代者等行业环境)。分析外部环境的一个目的就是发现市场中存在的机会。诸如法律法规的出台、社会需求的变化、新技术的应用、市场需求的变化以及竞争者的动向变化等都会对生产以及销售带来机会。企业应该对市场机会进行分析,以辨别不同机会的市场吸引力以及取得成功的可能性。对外部环境进行分析的另外一个目的是发现可能存在的威胁,并果断采取行动规避或者减弱威胁带来的影响。 企业在对外部环境进行分析之后,可以根据本战略业务经营单位的具体情况调整竞争战略,并制定相应的具体行动策略,抓住机会,规避威胁。一般来说企业的微观环境对企业市场营销活动的影响最为直接,行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。 五种力量分别为：进入障碍、替代品的威胁、买方议价能力、供方议价能力以及现有竞争者间的竞争。 (1)供应商的议价能力。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要,或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 (2)购买者的议价能力。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。购买者的议价能力产生的主要原因是购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例;卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成;购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行;购买者有能力实现后向一体化而卖主不可能实现前向一体化。 (3)新进入者的威胁。新进人者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,也希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。新进入者的威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进人新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小，而这取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。 (4)替代品的威胁。两个处于同行业或不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。一般来说,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就越强。 (5)同业竟争者。大部分行业中的企业,相互之间间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中必然会产生冲突与对抗,这些冲突与对抗就构成了现有企业间的竞争。 2.内部环境优势、劣势 对战略业务经营单位的内部环境进行分析,实际上就是对战略业务经营单位的内部资源以及自身能力进行考查,确定其优势和劣势,并据此制定适应本战略业务经营单位特点的竞争战略。具体可以从以下几个方面进行考查: (1)营销能力。主要包括:信誉及口碑、市场份额、产品及服务质量、定价效果销效率、促销效果、销售人员素质、创新能力、市场覆盖率等。 (2)资金能力。主要考查战略业务单位的资金成本、资金周转率、销售利润率成本费用率等。 (3)生产能力。主要包括:设备能力、生产能力、良品产出数、员工技能、按时交货能力、技术和制造工艺等 (4)组织能力。主要包括:组织管理效率、制度完善程度、领导才能、员工奉献精神等 (5)技术研发能力。主要包括:技术革新能力、技术应用能力、研发人员素质等。通过对以上几个方面的分析,战略业务经营单位可以发现自身的优势和存在的劣势,发挥自身长处,采取措施改进和提高现有业务能力。 三、确定目标 战略业务经营单位的战略只是一个总的发展方向,还需将战略任务转换为具体的目标才具有可操作性。常见的目标有:盈利、销售增长、提高市场占有率、分散风险创新等。一般来说目标的制定需要注意以下几点 (1)目标的层次性。大多数业务单位的战略都可能是同时追求多个目标。这些组合成为一个目标体系,共同反映了业务经营活动所要达到的状况。在这些目标当中,一些较大的的目标又可以被分解成若干个次一层次的目标。这些目标之间是具有因果关系或者主次关系的。因此,业务单位在完成目标时需要确定这些目标之间的重要程度和先后关系,使目标有序完成,从而更具系统性。 (2)目标的一致性。虽然如前所说,多数战略业务经营单位会同时有好多个目标这些目标从不同侧面反映了战略追求。但是这些目标之间有时候会出现冲突。这种情况下,就需要确定一个当前更为重要、迫切需要实现或者对实现企业战略任务更有利的目标。 |
